行家连盟平台专家 孟涛老师 倾囊指导，HR如何通过8个步骤制定符合企业的组织架构。
一些企业在管理运行中出了这样的问题：
2·决策流程长，反应慢；机构人员不断扩大，工作效率却不升反降
3·企业战略无法有效落地
老板常常把问题归咎于人本身上，于是责令人力资源部强化考核，强化“责任心”、“执行力”、“主动性”。但当人力资源部按照老板的要求做了改革，发现效果反而更差。
以上这些情况，很可能是企业的组织架构设计出了问题。组织架构是企业管理的骨架，是人力资源管理的上层建筑。
科学合理的组织架构应如何设计？可以遵循以下8步骤进行分析与落地。
1
内外部影响因素分析
企业的内外部影响因素主要指上表中所列的各项因素。但在实际操作中，并不见得所有因素都要分析，一般情况下：
是最主要考虑的因素：
战略目标、业务特性、公司规模、发展阶段
然后是：
企业采用的技术水平、人力资源管理水平
最后是:
外部环境、企业文化、历史因素
通过这些分析确定企业可以采用哪种结构设计的类型
2
开展价值链分析
开展价值链的分析可以帮助我们清楚地认识企业内部各部门在价值创造过程中的作用和职责，而分析的结果将是确定企业组织架构的重要依据。
3
开展组织职能分析
在职能分析时，有一点要特别注意，不能仅依赖现存的价值创造流程和职能进行分析。
要以现状为基础，结合企业发展的战略目标和规划，有一定的前瞻性。
在设计时要坚持不重不漏和必要性原则，并尽可能简化流程、提高效率
4
确定组织架构类型
将前面的分析进行综合评估，确定采用的组织架构类型。
可以组织企业高管、邀约组织架构设计方面的专家、行业专家等一起讨论研究。
5
确定管理层结构与职责范围
确定每位管理层成员的职责范围和管理权限，根据前面的分析，已得出企业中有哪些核心职能和辅助职能，这些职能需要由管理层全覆盖。同时要遵循以下原则：
（1） 不重不漏的原则。所有的职能都要覆盖到，同一职能只由一位高管负责，相互之间的界线要清晰。
（2） 职能合并的原则。相近的职能尽可能地合并归属于同一高管之下，或者虽然职能不相近，但相互之间并无明显冲突，否则不能合并，如财务与审计。
（3） 管理幅度适当的原则。
6
确定部门和职责
1·在分析了企业的职能构成后：
需要将这些职能进行分拆或组合，设置相应的部门来承担这些职能，并授予这些部门相应的管辖权限。
2·部门设置的方式有：
按职能划分、按产品划分、按地区划分、按客户划分、按工艺流程或设备专业划分、按项目划分等等。
在给具体企业设计组织架构时，以上的几种划分方式可以混合使用。
3·确定了部门的划分后：
要确定部门的职责，主要依据就是部门承担的全部职能，但仅有职能还不够，还需要将各项职能加以清晰的描述，并要明确每项职能的管理权限。
*注意事项：
分析部门职责时，要遵循不重不漏的原则，以工作流程为主要依据，逐级分析，即先分析一级职能，再分析完成一级职能需要具备的二级职能，有必要时可进一步分析三级职能。
7
确定部门内部层级与分工
上一步的设计确定了部门设置及职责，也可以称之为一级部门。
在许多企业尤其是规模较大的企业，一级部门承担的职责很多
为了更有效地管理，需要对部门进行进一步的分工和授权，成为二级部门、三级部门等等
有的企业为了能根据需要灵活调整，将二级、三级称之为内设机构而不是做为独立部门存在。
8
确定岗位设置
在组织架构设计完成后，就要设计各部门的岗位，以使部门承担的各项职能落到实处。岗位设置可按以下步骤进行：
（1） 职能分解:
首先以前面部门职责和内设机构职责分工为基础
1·将部门的全部职能分解为独立且可操作的各项活动
2·并对每项活动的工作频率、强度和工作时间进行评价。
*注意事项：
在进行职能分解时要注意组织发展目标是最优先考虑的因素，不仅要将现有的职能进行分解，还要考虑企业未来的发展对部门职能和职责的要求。
（2） 业务归类：
根据企业发展目标的需要，结合职能相近原则和业务关联原则将这些业务进行归类组合。
（3） 岗位设置：
根据精简高效的原则，在业务归类组合的基础上确定岗位设置。
结语
这是一篇值得收藏的HR组织架构设计指南，通过8个步骤的学习，不知道在对组织架构设计苦恼的你是否有了明确的方向。
