在平台经济中，创作者的自然流动是正常的，这既与自由市场的优胜劣汰有关，也与个人的创作意愿等因素有关。然而，在过去的一个月里，无论是UP主停改的事件，还是百万粉丝表示4个月没有接到业务单的自述，都引发了巨大的讨论。
必须明确的是，这些事件引发的舆论呼声远远超过实际影响。
这背后是一种普遍的焦虑。UP主有变现意识，开始承受变现压力，但还没有直接面对市场的能力，也没有其他更好的视频社区可以去。曾经的资本市场宠儿哔哩哔哩，一直迟迟没有通过成长拿到盈利的答卷，平台现阶段的大规模变现能力也非常有限。
纵观视频行业的发展历程，我们会发现二者的困境其实都源于其内容形式。中国视频，从国内视频行业发展至今，一直处于一个两难的境地:定位模糊，供给门槛高，变现难。
中国视频在信息内容和表现形式上有优势，但其非标准的性质也带来了商业化的困难，早期在视频行业一直没有合适的定位。哔哩哔哩的贡献在于其社区组织形式，通过提供用户粘性和IP价值，解决了中国视频在中国视频行业长期不兼容的困境。
不同表达方式的个人创作者，现在有了一个合适的内容载体空。但中文视频的制作不仅考验内容能力，更需要管理能力和商业思维。盲目扩大团队去做内容升级和创新，只会适得其反。
对于平台来说，解决了定位这个历史问题之后，接下来的挑战就是更有序的生活，证明视频社区有持续大规模变现的能力。其中，由UP业主创作的PUGV内容构成了社区的主体部分，社区的商业化也是PUGV内容的商业化。
近一两年，哔哩哔哩以短视频的形式加入故事模式，减少对个人UP主的激励，鼓励更多的UP主直播和业务订单，都是平台探索商业化带来的阶段性变化。在这个过程中，UP主必然会发生更替，更适应平台生态和机制变化的群体也将显露出来。
Upmaster和哔哩哔哩并不对立，但双方应该共同努力，承担各自的责任，做好应该做的事情。
定位:从历史困境中寻找社区的出路
中长视频的原创内容在被发现依托于UP主内容生态之前，在国内互联网视频行业的发展中以不同的名称和组织形式反复出现并被重视。由于其商业化难度大，虽然有平台一波接一波推进，但想办法都不成功。
在线视频行业早期，土豆网以“每个人都是生活的导演”为口号，鼓励用户上传自制内容。但受限于当时的内容创作质量和平台技术，大量UGC内容带来的流量并不能转化为收入。视频网站不仅要为此付出高昂的带宽成本，还要解决随之而来的版权问题。创始人王巍后来称之为“工业废水”。
行业转向购买高清正版IP之路，正式开启长视频竞争格局。很快，不断上涨的版权成本迫使长视频平台寻求更具性价比的内容。在时间、制作、成本上更具优势的PGC，一时成为新的内容机会。
但在长视频的背景下，内容的商业价值主要来源于广告承载量和会员拉新能力，不正规不规范的内容在这方面显然没有优势。此外，该平台花费大量资金鼓励、支持和抢夺PGC创作者。一旦算账，性价比就成了伪命题。长视频平台逐渐转向更可控、商业模式更可见的自制内容，分配给PGC的推荐位越来越少。
长视频平台在受到短视频冲击后，再次在PGC内容上投入资源。以微综艺和竖屏剧为主要形式，这种对短内容的探索，一开始并没有跳出版权购买的逻辑，在底层创作模式上只是经典长内容的缩小版。
这种过渡状态并没有持续多久，长视频平台很快发现，社区，他们中文视频内容的真正目标，是受哔哩哔哩的启发。
2018年上市后，哔哩哔哩开始了一系列从小众突围和扩张的动作，将OGV作为加速器和孵化器，带动用户的增长和站内UP主的自发成长。UP主作为一个连接器，串联起来，把不同的垂直群体和爱好者聚集在一起。具体表现形式是其制作的中文视频的内容，以及弹幕和评论的互动。
中国视频和UP主在社区连接和高粘性用户沉淀方面的价值，吸引着长期被松散会员困扰的长视频平台。相比哔哩哔哩，爱奇艺和腾讯视频已经相继推出了刻字、火锅视频等视频社区产品。
这些产品都以失败告终。原因在于，中国视频是社群的结果，而不是原因，这种内容形式只能存在于社群生态中。
在移动互联网的变革下，原有的频道订阅模式被个人账户体系取代，智能推荐算法也改变了原有的集中式内容分发逻辑。中国视频创作者只有立足社群，才能打造个人IP，沉淀粉丝关系。
哔哩哔哩的稀缺性在于其作为社区的性质，其社区属性先于视频的内容形式。哔哩哔哩以ACGN小众文化为核心，聚集了一部分优质的忠实用户，从而形成了社区氛围。起初，哔哩哔哩甚至没有用户上传和存储视频的功能，但弹幕带来了网络效应，加强了社区氛围和粘性。后来，它还帮助中国视频这种长期的内容形式——PUGV——在哔哩哔哩的背景下——持续吸引用户。
西瓜视频的失败，是对社群生态重要性的又一次验证。在产品初创阶段，西瓜曾经高价挖来一批UP主，高额签约费和内容购买价吸引了一批创作者。但西瓜背后的算法逻辑让精品内容很难找到合适的受众，大部分来到新平台的UP主对环境并不满意。巨大的流量和奖金补贴，只能带给变现欲望强烈的创作者，却无法带来内容生态。
以巫师金融为例。他自费去西瓜，2022年8月回到哔哩哔哩。两年来，巫师财经在西瓜视频收获了498万粉丝，但影响力还不如哔哩哔哩近300万粉丝。
供应:高门槛、非标准内容的供应链问题
作为一个平台，哔哩哔哩内容经营的困境在于，社区对内容的丰富性、质量和个性化要求极高，而这些内容是非标准的，无法批量生产，需要大量创作者投入其中进行供应。这样的供应链效率低下、成本高昂且高度不确定。
哔哩哔哩还试图通过签署合同和投资UPowners和MCN，从内容的源头管理供应链。2020年，哔哩哔哩投资青藤文化数千万，站内负责人MCN机构，跟随MCN五风科技，与Aauto faster联合投资数亿元在电竞MCN大象鹅。常青藤文化已签约100多位UP主，专注于生活美妆领域，包括甘孜齐等百万UP主。
但是MCN能覆盖的只是很小的一部分。哔哩哔哩数据显示，2022年第三季度，哔哩哔哩创作者数量持续增长，月均活跃UP主380万，月均贡献1560万。
哔哩哔哩曾经成立了著名的“爱心部”，组建了近3000人的团队为UP车主服务。据互联网社区观察人士苏清扬介绍，只要UP主进入哔哩哔哩运营，服务甚至会细致到可以帮创建者用银行卡跑腿。
但还是有UP的反馈，平台经纪人的工作效率不够高。“我的经纪人至少换了10个。长期一点的代理可能工作1-2年，短一点的几周就能换掉。”一位路人在微博中写道。
这种供应链管理困境意味着大部分内容生产压力最终由UP主承担。
内容成本一直是困扰中国视频创作者的问题之一。中文视频在信息内容和表现形式上的优势，可以更好的让创作者表达自己。同时，观众也期待自己花更多时间观看的内容能够有相应的获得感。这也指出了对更高视频质量的要求，这往往需要团队和制作升级。早期，以飞碟理论为代表的PGC，大多以团队的形式制作内容。
虽然手机已经可以完成视频拍摄的全过程，而且哔哩哔哩也陆续推出了“必剪”和“无咕剪”两个剪辑工具，但是对于很多UP主来说，第一步就是升级硬件设备，使用专业相机和剪辑软件几乎是标配。
在哔哩哔哩上，你可以找到很多购买主要拍摄设备的策略，除了使用镜头、麦克风和不同焦距的照明灯等道具。UP说团队每年更新的装备和道具，团队成员的工资和差旅费加起来一年300多万。
为了打磨更高质量的内容，在个人创作能力有限的情况下，UP主通常会配备视频团队，这也让他们走向工作室模式。此外，哔哩哔哩内容生态中更强的IP属性和连载能力，以及内容广告空等新的商业想象，也让很多创作者看到了平台机会，开始招兵买马进行商业运营。
UP主茶酱分享其团队配置，除了自己，还有2个文案，2个剪辑。“我们做的事情很重，需要经过很多国外的资料。粉丝的眼睛是雪亮的，我们不能犯错。每周2点，每篇稿子5000 ~ 10000字左右，有时候还要追热点。」
早期的UP主往往会“为爱发电”，但随着团队规模和制作成本的不断扩大，UP主必然会感受到越来越大的商业压力，对商业化的诉求也会越来越迫切。Upmaster《我是怪杰君》拥有266万粉丝。直播中，他坦言停赛主要是因为团队已经入不敷出。
何的最新录像是他的工作室历时5个月制作的。
清算:UP主和视频社区的共同困境
哔哩哔哩的商业化的确是UP业主经营压力的原因之一。
长期以来，为了维持社区核心用户的体验，哔哩哔哩一直忌讳谈商业化，只能从游戏中获利，这与内容生态相去甚远。负面影响是用户难以接受包括UP主平台和平台在内的商业行为，不习惯产生哔哩哔哩其他平台成熟的消费行为。
直到2020年，哔哩哔哩已经全面打通了UP业主的品牌生态和商业化生态。去年Q2财报发布时，李希在电话会议中提出了“生态和商业双驱动”的战略目标，首次将商业化和社区生态放在同等位置。
曾经的在广告领域交出了一份不错的成绩单，包括整体收入连续几个季度的双增长，以及何先生等名人案例的出现。与其他平台相比，哔哩哔哩的优势在于其在年轻用户中的超级头脑，这也成为大多数品牌选择在哔哩哔哩推出的原因。
但是，这种长期广告只有在品牌预算充足的情况下才会发生。目前品牌广告越来越向效果广告转移。2022年，哔哩哔哩广告收入增长率将从上一年的145%大幅下降至12.8%。
平台需要提供技术支持，让客户准确了解不同内容的投放结果。哔哩哔哩在这方面起步较晚，投放能力跟不上品牌的新战略和需求。
哔哩哔哩一直在优化人才对接平台“烟花”、流媒体系统“起飞”等基础能力建设，但社区的内容宽度进一步增加了商业化的难度。
2018年后，哔哩哔哩的目标是成长为一家高增长的互联网公司。在从狭义的二次元社区向更广义的兴趣视频社区平台的演变中，哔哩哔哩一直在强调自己的圈子。创作者生态报告中提到，哔哩哔哩有15个分区，包括音乐、影视、科技、时尚等。，并衍生出7000多个细分和800万个标签。
这些多圈、多层次、多形式的内容，涉及面太广，层次太多，很难被准确识别和高效匹配。与此同时，哔哩哔哩传统的分区逻辑产生了大量边界模糊的内容，无法在哔哩哔哩进行分类。
圈子内容的核心基调是UP master，不同圈子的UP master连接着哔哩哔哩丰富的PUGV内容。很多UP主都有多个分区和细分的特点，那么如何更好的被用户和广告主认可就成了重中之重。
在一定程度上，PUGV生态的天花板被哔哩哔哩商业化的困难所掩盖，以至于UP业主只能进一步参与和消费。与的UP难以为继的清盘形成鲜明对比的是，李的YouTube在暂停运营近两年后，每月仍能赚到78万元。这源于谷歌的搜索能力，YouTube完善的广告体系和相互激励的记账机制，再通过全球市场运营和收益将账分给创作者。这是国内平台无法达到的条件。
即便如此，从长远来看，哔哩哔哩仍有必要减少奖励基金。在之前的平台竞争中，中国视频创作者的价值是通过各种补贴和激励来提升的。在广告收入不足的情况下，哔哩哔哩一度采取激进的补贴政策，将40%以上的收入以内容分成的形式分给UP主。等措施让UP业主的居住环境更加理想，不用一开始就面对市场竞争。离开外部环境，回归正常语境后，UP主要时刻学会对自己的盈亏负责。
除了继续优化基础设施建设，哔哩哔哩还积极推动业主尝试更多的商业可能性，如直播服务。2021年底推出的竖屏短视频《故事模式》，也是哔哩哔哩的一次新尝试。
现在是哔哩哔哩寻求出路的一个中间状态，无论是哔哩哔哩还是UP主都会在这个变化中感受到巨大的压力。但可以肯定的是，没有回头的可能。不仅仅是作为内容创作者，更是作为个体创业者，UP主必须共同前进。
