在建国70周年、改革开放40年、医药行业高速发展30年、市场营销井喷20年、医改全面推进10年的背景下，中国医药的营销实践，超越了西方经典营销理论，传统医药营销模式，都在这个时代失声，2020年医药营销“十大关键词”，将开启医药营销模式的新时代。
重新定义：
答案变了，原来的问题已经不是问题了！医疗行业已经重新定义，以人民健康为中心，由疾病治疗转向健康中国。医药企业也需要重新定义，由原来的以高毛产品为核心，以利益分配为驱动，将转变为“平台赋能+”战略为主要的企业营销模式。医药企业将通过赋能和智造，把自己打造成企投型的复合平台，由原来的小而全变成大而专。平台赋能+，可以通过自己的运营能力加上价值项目，这样企业就由原来的产品供应商，变成了价值运营商。医药企业就是事业平台、项目孵化、创业基地、造星工厂。企业就由原来的产品利润方式变成了复合财富模式。
长期主义：
医药大健康产业正处在“灰色时期”，药企生存与医疗行业发展、合规与违规、传统药代与创新营销、黄金单品与高毛药品、线上社群与线下会员等交织在一起。做对的事、做难的事、做有时间积累的事，这是复星郭广昌先生的战略理念。医疗行业的经济周期时间轴在缩短，而机会周期时间在拉长。这样就要求企业既要有预见力，又需要有企业的定力。长期主义是专注力和连续性的一种叠加，一次的产品招商是机会主义者，一时的药品促销是实用主义者，只有致力于不断开拓进步的医药企业才是长期主义者。
新生态：
新生态是构建生态营销模式的小物种联接,是医药企业在自我资源和竞争能力不足的前提下，培育新的盈利点，通过整合体系、工商合作的形式，横向进行资源扩张，纵向进行项目深化，建立起一个可以持续循环、生物性自我成长的商业竞争体系。微生态整合的有效资源，不是为我所有，而是为我所用。微生态特点是用时短、资产轻，结构灵，能够在不确定环境下，取得以积小胜为大胜的经济效益。新生态圈的构建，会让医药企业的关注度更集中，关注自己的目标和有效资源，培养企业的优势项目和黄金品种，利用“北京德兴隆营销九略”模型，构建医药企业微生态圈，使医药企业最大化的实现医药企业的盈利空间。
韧性业务：
没有一种营销模式是高贵的，也没有一种产品品类是低贱的，只要适应医药企业营销发展就是有价值的。韧性是相对于刚性而言的。没有一个医药企业，天生就被贴上了普药、招商模式的标签。而是在实际的企业发展过程中，习惯了自己的发展路径和资源方式，随着今天行业不确定性的增加，企业的业务架构要有足够的韧性，随看环境变化和客户的变化而变化。做处方药的也可以拓展OTC，做高端医疗的也可以做基层市场，做学术产品的也可以做大健康产品。一味守着自己的业务刚性，除非有绝对的独角兽和领先优势，否则容易被机会市场和新兴市场淘汰掉。企业的组织结构，产品类别，发展模式，绩效考核，都需要有韧性。才能够实时调整，适应变化。这些小的不断变化其实就是创新，就是自我生长。
柔性组织：
医药企业组织管理不再是一个简单的人力资源部门，而是现代医药企业核心资源的重要组成部分。员工不再是企业的恒定资产，实施柔性组织模式，区块链技术的应用，更有效的降低企业的固定成本，最大化的占有社会可变动人力资源价值。以管理为核心的金字塔型组织结构将被以客户Ｃ端为中心的环状型组织结构代替。形成去中心化、去行政化、去层级化，实行扁平化、专业化、效率化的企业组织类型。专业分工、组织协同、目标一致，体现企业战略的执行性以及对客户的增值性。在“强大脑、强资源、强转化”的运营模式下，完善企业营销的客户管理、品牌管理、学术推广、营销项目、终端动销，最大化的体现企业整体的竞争能力和实施市场营销能力，满足客户多方位的需求。同时实施阿米巴、合伙人机制，充分释放企业活力。
价值产品：
医疗行业有底线逻辑，就是“做有功德的事”。药品的潜在价值是企业文化和企业理念，好产品自己会说话，价值药品自带风口，产品出生就是贵族。产品不能靠市场的包装，策划，炒作，在出生之时，就通过赋能智造，体现产品应有的价值和品牌。药品在市场的商品分类中分为三种，一种是治疗药品，一种是生活方式的产品，一种是大健康类商品，好药品要符合四个价值属性，一是临床治疗价值，二是患者体验价值，三是社会公益价值，四是营销市场价值。医药行业是健康行业，任何医药企业的产品都不可能建立在损害民众健康之上而获得利益的。
降维攻击：
市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是医药企业生态圈之间的竞争。传统企业如果实施降维攻击策略，一定是三大变化，一是企业组织结构变化，二是客户合作方式变化，三是利益分配机制变化，否则就不是降维攻击，也只能是传统营销方式的优化。传统医药企业，从“分工”，到“分权”再到“分利”，现代医药企业实施降维攻击策略，强调的是综合整体，职能协同，系统合一。降维攻击策略就是缩短了供应链，缩短了管理层级，变革了利益分配机制，从而推动了营销的直接效率。传统企业以企业层级管理进行区域执行或者是招商，就是因为层级过多失去了市场的基本效率。只有降维攻击策略，医药企业不仅是对客户或者是c端服务，还是市场维护，信息反馈，以及竞争对手的基本动态等方面才有主动作为。
新中产消费：
得新中产消费者得天下！在医疗市场，政策红利已经释放完，而大健康市场红利在加大，所以药品很难高毛销售。新中产消费者，一是基础众多，3亿人口、二是潜力巨大，敢于消费，三是受过良好教育、稳定的工作等条件；四是城市的聚集效应明显；五是从年龄上看横跨70、80、90后三个年代，未来的00后消费意识更强。中国虽然也进入老龄化，但老龄市场是一个治疗保健康复消费市场，随着老龄化的市场成熟，必将是廉价的治疗药品普及化。国家的各种医保政策，以及国家对老年人的关怀，不可能让众多的制药企业在老年群体里通过促销、传销、推销、广告等方式获得更多药品的利益。传统的医药企业要想在医疗市场中真正站稳脚跟，就要新中产消费者取得评价和口碑，体现你的价值能力和品牌个性。
轻资产模式：
俗语说，大水漫不过鸭子背，医药环境的变化周期缩短了，原来的五年规划，十年规划，现在就需要在两三年之内完成。轻资产，薄利润，快节奏，这是企业在下一个十年周期，应该着手准备的发展模式。只有资产轻，速度才能快，才能适应变化环境中快速形成的竞争模式。如果企业没有足够的底气和能力，不要轻易涉足重资产项目。医药企业要用资源转化和嫁接的方式，将优质资产形成自己的小生态。产供销一体化的企业，未必能持续增长。今天资源整合最大的变化是不需要自己拥有，有连接就好了。连接会使营销成本变得非常低，这就是这个行业营销在发生的根本变化。
长板优势：
医药企业不能通过补短板，赢得市场的时机，正确的企业应该发展自己的长板优势。任何企业都有好东西，只是埋没在了原来的赛道模式之中。传统的营销模式和管理方式在变化时，要有一双慧眼，善于发现自己企业的产品和文化。自己企业时间长了熟视无睹，还以为企业缺好产品，缺好团队，缺好营销资源，缺好客户。其实这些企业缺好机制，好平台，好模式。以产品为例，现在已经不是大量消费的时代，社群经济中做好市场细分和产品品类的规划，任何企业都会有黄金单品，任何黄金单品都会过亿，一个好产品就能带动一个企业成长。市场中不是比谁批文多，而是比谁的产品力更强，小而美的企业才是医药市场的希望之星。
