在刚刚过去的4月，由Crowley制作的《中国内容组织(MCN)2023年行业发展白皮书》发布。白皮书不仅引发了业界的热烈讨论，也为MCN组织在中国的发展给出了一个可能的方向。
白皮书发布后，克劳利推出了一系列以“实现增长，路在何方”为主题的直播，通过与MCN机构创始人的对话，探讨MCN机构目前关注的重点行业问题。
4月18日，克劳利邀请麦芽传媒合伙人冉旭，就“签约还是孵化，如何选择内容型机构”的话题展开讨论。克劳利以文字记录的形式选取了部分问答，希望能对读者有所启发。
关于内容生产和人才孵化
1。麦芽传媒的内容生产业态和其他业务有什么关系？如何平衡优质内容和商业效率？
麦芽赖以生存的三大能力，即内容能力、组织管理能力和商业化能力，是基石。没有优质内容，其他一切都无从谈起。把更多的精力和资源放在内容升级上，短期内确实可能会影响所谓的商业效率，但从长远来看，更好的内容，更智能的植入，努力降低用户被营销的感觉，将是mcn和platform未来共同探索的方向和内容。
2。你对2022年的内容行业有什么感觉？2023年，还有哪些机会值得做内容的同行关注？
2022年，内容市场迎来了一轮大的质感升级，这对行业的发展和繁荣一定是积极的。同时，对于mcn和广大以此为业的内容生产者来说，一定是残酷而有压力的。
在我看来，2023年迷你短剧和连续剧的收藏量可能会有很大的上升趋势。目前很多平台都在扶持短剧内容，短剧商业化也在逐渐成型，包括现在的短剧广告植入和小程序付费短剧，内容行业的合作伙伴可以多关注一下。
3。如何评价一个新人是否有成长潜力和商业价值，具体的评价维度和标准是什么？
不同的赛道会有不同的评判标准。首先团队要评估新人适合哪个赛道，我们目前要做什么账号，大部分是双向选择。一方面可以根据新人的天赋和潜力进行资源匹配，另一方面可以选择赛道方向匹配合适的新人。除了不同的能力项适应不同的内容领域，还会有商业化的深度考量。
4。发现有价值的新人后，会给人才什么资源和培训支持？
其实只要你能选择公司，这个人才一般都是高素质的，我们会根据不同的内容需求有不同的资源匹配。比如戏剧大师会有导演和编剧，我们也有自己的短剧编剧等等。
从更宏观的角度来看，麦芽传媒的内容团队配置其实是偏向于中间平台体系的。摄像和后期制作不会单独分配给人才，而是由摄像部和后期制作部共同支持。中台系统的功能之一是提高人的效率；其次，摄像和后期可以横向提升自己的内容能力，无论是拍摄还是剪辑；第三，“中台”体制给了部门向上发展的通道。
在人才路径的规划上，要看人才作品的具体表现，随时做出调整。有时任达在作品中的特征与现实生活中的不同。在这种情况下，我们会根据他表现出来的亮点，深入挖掘他的优点和记忆点，并通过内容继续发挥这些点。甚至我们有些人才以前是做美颜的，后期让他转剧情也是有可能的，具体根据作品和数据。
5。很多机构认为自孵化模式很重，增长速度会很难平衡。那么如何高效孵化人才，降低内容生产成本，兼顾机构成长呢？
自孵化真的很重，但也很稳定，很持久。虽然很难多点开花，但单点爆破的可能性总是存在的。有一定粉丝基础的个人创作者，在概率上肯定比业余爱好者效率高。至于降本增效增收，应该是两个概念。随着行业参与越来越多，对质量的要求也越来越高。我认为我们的内容制作成本会增加而不是减少，收入增长必须通过更好的内容制作来实现。
6。业内很多声音认为好内容和爆款内容不能完全划等号。这件事你怎么看？另外，破圈的爆款内容需要具备哪些因素？
好内容不等于爆款，但是爆款是大概率的好内容。爆款诞生的根本因素是远见和想象力的输出，符合社会主流价值观和道德观，能激发集体共鸣，可能还需要加上热点和一些运气。
其实每个赛道或者公司对好内容的定位都不一样。有的公司认为只要有好的数据就叫好的内容，但有的公司认为要创造出对粉丝和观众有价值的东西，即使流量不高，但长期坚持输出的理念就能叫好的内容。这两点与公司自身的定位和契合度有关。
在新兴内容和商业增长方式的轨道上
1。2022年客户需求有什么变化？以什么方式加强与品牌的合作？
客户需求的维度差距其实每年都不会太大，但是今年对数量的要求会更苛刻，无论是带货、搜索还是曝光，对数量的要求都会更苛刻。
我们内部是不是采取更多的措施，包括我们对业务内容能力的要求，不仅仅是说一个账号里有多少数据，还要对内容和生态有更多的了解。第二，账号本身要做出更有价值的内容，吸引更精准的粉丝群体，从而做出有针对性的爆款。
未来大概率做电商，但模式不高不高，更倾向于电商领域的一些账号跑的比较好。我们将投入资源赋能，让这个项目在麦芽传媒的体系中成长。
2。相比传统故事账号的运营模式，短剧目前面临的压力和挑战有哪些？
按照我们现在的认知，短剧不是简单的单元剧升级，甚至短剧和短视频都要区分。头部短剧的质感已经逼近影视，无论是拍摄设备，对演员的要求，甚至对编剧的要求，门槛和投入跟现在大家都在拍的短视频完全是两个概念。
但短剧的优势在于，它有非常高的天花板，更多的商业化方向，从商业化的角度有更多的可能性。对于品牌来说，在这个阶段也会有更好的CPM和更高的爆款率。
当然，我们的短剧业务远未完全成熟。深耕短剧会牺牲一部分我们现在的利润，但我们还在内部吸收编剧，对相关架构做一些调整。
3。麦芽传媒在发展本地生活业务时，成本和压力的主要来源是什么？面对本地生活商家，他们的核心需求是什么？
我们已经深入当地生活，去年几乎一整年都在踩坑试错。自今年3月以来，我们的业务几乎稳定下来。
有大量服务于本地生活的商家，人力投入是巨大的成本。大一点的酒旅还可以，吃喝玩乐放松的赛道沟通成本高。互联网模式进入传统生态需要时间。当地小规模的商家很多，主要诉求是现在的营业额。
通过2022年整个服务商体系的迭代，以及平台政策的几轮调整，2023年整个本地生活市场的秩序一定会更好。新机构可以根据自己公司的特长和优势，选择自己擅长的细分赛道，避免沟通成本和人力成本的消耗。如果不做细分赛道的深耕，有可能整体收益还不够覆盖成本。
4。2022年，由于大环境的不确定性，很多组织会有非常强烈的成长焦虑。对于营销和各项业务的持续增长有什么好的建议？
我们不会因为降本增效而减少或者不引进优秀人才，但是我们做了一些人才画像，提高了对人才的要求，让人才画像更加精准。
在降本增效上，我们对公司成本做了更多的内控，进而提高了人才商业化上限的预期。比如以前我们认为一个账号卖一单广告2万元就不错了，但是现在招人的时候会知道某个人才一个月的广告上限是多少，可能会把标准提高到5万甚至10万，不仅对人才的要求不同，对人才的培养成本也不同。
5。一个机构要从单平台向多平台转型，需要注意哪些问题？
只做分布感知不明显。如果你想做其他平台的增量，无论是内容增量，粉丝增量，还是商业化增量，你会发现本质还是从0到1，你得有独立的团队，独立的运营，独立的商业化团队再做一遍，才有机会。如果差距很大，那么你所有的商业化体系可能都要重建和打乱。其实大维度和大客户需求是一样的，但如果真的想做好，就得经历从0到1的过程。
这里最重要的准备是老板对这件事的立场，你是否想做好这件事，你的决心有多大。比如有了新平台，肯定会有新平台的营收业务，投资新业务带来的阵痛期(业务变现下降)是否可以承受，牺牲哪些业务，这些都需要综合考虑。
